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1、此文是由在盖洛普（专业员工敬业度满意度咨询公司）任职的丽贝卡贡献！
2、接到过很多企业HR就打造组织氛围的方案需求，打造良好的组织氛围对于HR而言，对于企业而言的意味着什么呢？
3、其实最终的在于营造员工工作的积极能动性，提高企业效益。良好的组织氛围做到人力资源的源动力，激发员工的主观能动性，做好人才保留。
4、那打造一个健康的组织氛围的关键是什么呢？是成熟的公司架构，执行流程，完美地支持组织大机器365天几十年如一日的运作？还是管理者自上而下管理的高效，或者是有多种多样的企业文化活动？高薪酬福利待遇？work-life balance?公司的Branding?交通方便优美的办公大楼？
5、首先，这样体系完善、高福利待遇，压力不大的工作是不是有存在的就有待商榷。其次，单一的物质激励和完善的制度体系，是否能真的让员工保持敬业的工作状态呢？让组织持续发展？答案是绝对不是。
6、很多人觉得组织发展，人才发展和保留只是HR团队的事，与其他人无关。招聘过程中会碰到很多类似的场景，一个人进入公司是因为公司的branding和薪资，后来因为直属上司不愉快，觉得团队配合有问题，自己没有career scope。这些他与工作的触点跟HR有关还是直属经理人有关？应该谁负责项目的统筹，分配任务，谁负责平衡团队分工，谁应该负责了解下属到优势和弱点，谁负责团队管理？都是HR吗？不，是经理人。经理人才是决定团队氛围，组织氛围的关键。
7、高层经理人的管理能力决定组织行为的基调，组织战略的发展；中层经理人决定团队的氛围，团队员工的工作积极性；个人员工受到高层和中层经理人的行为影响，感受组织对个人的影响：我在这家公司工作是不是有前途？我工作的开不开心？
8、那物质激励就不重要了吗？是重要的。根据行为经济学研究发现，人在对外界事物反馈时， 30%的感知我们称是理性因素驱动，应用于员工对于企业的反馈，这员工考虑的理性因素就包括是工作地点，薪资，公司的branding，交通便利程度等硬性条件所影响…..，
9、那同等条件下，其他理性因素差不多时，pay差不多，工作地点都是CBD。一个人剩下那70%的感知就受到了强大的感性因素支配，这部分强大的感性因子包括他会考虑个人的发展，成长，工作的重要性/不可替代性，职业的选择可能性，团队的合作，关系等等…….谁在影响员工个人的成长？决定他的职业上升路径，决定他在团队中的作用？是他的直接上级，直接经理人是和一个员工的日常工作中触点最多的coach和leader，给他鼓励和帮助，帮助他获得个人成长的机会，和其他团队合作的机会，给予他业务上的指导，帮助他提高绩效的机会…..
10、目前随着90后遂渐进入职场，80后成为企业的中流砥柱，他们对公司的要求发生了重大转变。很多组织机构的领导者和经理人正努力寻找办法更好地管理他们的千禧一代（千禧一代：1980-1996年代出生）员工。然而，他们并没有找到合适的方法。不少领导者以自己认为对的方式调整公司的政策、绩效管理、薪酬体系，或者尝试使用“短平快”的方式改变工作环境，以创造一个他们所认为千禧一代想要的工作环境和组织氛围。而事实上，这未免有些“一厢情愿”。
11、我常常听到有领导者骄傲地告诉我们：“我们在公司顶楼的活动室添置了新的乒乓球台”、“我们在办公室的各个角落为员工提供免费的甜点和饮料”、“我们对公司食堂进行了改造，在菜单中增添了新的菜品”。然而，随后进行的匿名组织氛围调研中却发现，领导者所提及的这些要点并不是千禧一代员工最为关注或不满的方面。管理者“一厢情愿”的做法似乎并没有奏效。
12、盖洛普 2016年针对千禧一代员工的最新研究发现，千禧一代对组织文化建设和管理提出了六大新的要求。
13、很多互联网企业在组织氛围的输出结果上，希望三管齐下，体系流程梳理，管理者领导力提升，福利待遇活动加强。并且非常关心能否以BATJ对标，做结果输出。这是非常不实操的。因为绝大多数公司没有BATJ组织建设上的input,就要要以阿里为标杆的 output，绝对不可能。时间成本投入，金钱投入，管理投入在企业组织氛围的打造上缺一不可。
14、那对于企业来讲，如何短期内改善组织氛围？对于OD团队的要求：认识到目前公司的发展现状，内部的沟通机制，组织管理特征如何更好地适应组织进一步发展；BP团队如何能根据组织的劣势，根据各个条线的业务特征和团队工作特点，如何更好地为经理人赋能，高效地配合团队管理工作。
1、很抱歉，我并不知道张丽俊被阿里称为什么。但我可以为你介绍张丽俊其人。
2、张丽俊是阿里巴巴集团的一名管理者，担任过许多职务，包括人力资源副总裁等。她曾负责主导了阿里巴巴的绩效管理，并推动了其组织变革。
3、在阿里巴巴的变革中，她采取了一系列措施，包括优化组织架构、调整员工薪酬、提升员工福利等，以提高阿里巴巴的绩效和竞争力。
4、因此，她被称为阿里巴巴的“变革推动者”，是阿里巴巴集团内部的一位重要人物。
1、2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
2、因此， 2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司的文化血脉中。”
3、 COE由组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部等构成。组织发展部分为平台OD和业务OD。平台OD负责公司大体系发展、高管领导力发展和商业教练，业务OD则直接驻点在各个事业群，负责事业群相关的组织架构、人才盘点、业务复盘。校园招聘部负责阿里巴巴集团的校园招聘策划、招聘录用分配、新大学生培养（培训）计划及实施。社会招聘部主要负责高级人才猎聘，并在各个事业群与HRG协同。
4、 HRBP在阿里巴巴有一个很红色的名字：“政委”。他们是阿里巴巴在各个事业群和业务部门的HR通才。所谓政委，主要是原来业务线转过来的HRG，他们熟悉业务并且能够比较深入地了解人和事，对事业群进行组织变革推动和服务支撑。如今阿里巴巴已经很少提政委这个称呼，更多的是提HRG。
5、一般地，一个大事业群下面有15个左右的政委。一个大的部门下面有一个大政委带3~4个小政委。这3~4个小政委在工作内容上不是按照招聘、培训、考核、员工关系这样的职能模块划分的，而是每个人负责部门内一些二级组织单元的全HR模块。
6、人员发展部负责各事业群内部的人员技能培训及相关承接公司文化要求的培养工作，原来隶属于各事业群的客户中心，从2015年开始整合到事业群的人力资源部门，但汇报上目前还未完全整合到事业群的大政委身上。
7、共享服务中心涉及外包员工，包括针对员工的服务呼叫中心，日常的社保、公积金、假期、合同管理等人事业务。
8、文化落地的需要、人员规模扩张的需要、业务的需要、愿景的需要这四个需求，使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然。
9、所谓的阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。阿里政委的结构框架如图4—3所示。首席人才官（CPO）下设总政委，然后下设直接与事业部总经理搭档的大政委，大政委下设小政委，分别在具体的城市区域与区域经理搭档。
10、阿里政委的五大特色工作包括：闻味道、摸温度、照镜子、揪头发、搭场子。
11、“闻味道”是指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。任何一个团队的氛围，其实就是管理者自我味道的一种体现与放大。一个管理者的味道就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响每个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部以及团队之间的协作。每个组织都有自己的气场，管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望、闻、问、切。闻味道的基本方法包括反复观察与综合诊断。什么是闻味道，说得通俗一点，就是反反复复去观察。作为政委不仅要会观察，还要有悟性，如果不会观察人，就一定做不好政委。闻味道深层次的解读是综合诊断，政委要能够判断某个员工与阿里巴巴的主流企业文化是否一致，团队的氛围是否融洽，是否需要及时做出调整等。
12、“摸温度”是指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况，团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温。作为政委，需要及时为团队解决问题，也许是沟通问题，也许是支持问题。
13、以人为镜，可明得失。政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长；也以业务人员为镜，不断完善自己。政委需要主动和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴有这样一个说法，“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的内容不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，下级关注你的能力和关爱。以别人为镜子，政委需要创造一个简单信任的团队氛围。政委团队流传着这样一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开。”一个团队有了信任，才有协作的土壤和机会。
14、可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。在业务发生变化时，政委要和公司管理层配合，提前做好准备。政委要站在更高的立场思考和解决问题。
15、“搭场子”是指政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善的解决。核心是搭建沟通的渠道，搭建员工与员工之间、员工与主管之间、员工与经理之间、经理与主管之间、主管与主管之间、 HR与所有人之间真实有效的沟通渠道。搭场子有两个动作，一个是给鲜花，另一个是给拳头。给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，作为政委，要学会欣赏业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再给他们一些拳头，打到他们的痛处。所有这些都需要政委在前面做很多的了解。
